由法國阿爾卡特電纜及部件業(yè)務(wù)的大部分機(jī)構(gòu)改組而成的耐克森，繼承了阿爾卡特100多年專業(yè)生產(chǎn)電纜及相關(guān)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，誕生之初就占據(jù)著世界電纜業(yè)三強(qiáng)之一的地位。據(jù)耐克森大中華及日本區(qū)總裁安道成介紹，耐克森2007年已經(jīng)坐上了行業(yè)頭把交椅。但是這樣一家世界領(lǐng)先的企業(yè)在中國卻一直賠錢，直到2005年安道成上任。 

 　上任之初，安道成向他的老板打保票：三年內(nèi)要實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。對(duì)方的反應(yīng)是：這難以令人置信。安道成說：2008年我們?cè)僬勥@個(gè)。

　“某些線纜并不是技術(shù)含量很高的產(chǎn)品”，安道成在接受《英才》記者專訪時(shí)說。和大多數(shù)非壟斷性行業(yè)一樣，一方面，國內(nèi)線纜市場(chǎng)現(xiàn)在的產(chǎn)品品種滿足率已高達(dá)95%以上，且生產(chǎn)能力已大大超過了市場(chǎng)需求。另一方面，由于國家重視基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，諸如城鄉(xiāng)電網(wǎng)的改造、通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、用電設(shè)備的更新?lián)Q代和節(jié)能化的要求等，又對(duì)線纜的品種和質(zhì)量提出了更高的要求。 

　　耐克森不屑于參與低端線纜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，它的主要產(chǎn)品是高等級(jí)海底電纜，通訊電纜，電力電纜、工業(yè)及建筑用電纜等。在這些領(lǐng)域，耐克森都處于世界領(lǐng)先地位。 

　　并不愿對(duì)前任總裁的工作作太多評(píng)價(jià)，安道成只是說，中國的勞動(dòng)力如此便宜，耐克森在中國銷售的產(chǎn)品卻仍然從歐洲的工廠進(jìn)口，這有點(diǎn)不可思議。 

　　安道成沒有讓自己的承諾落空，2007年結(jié)束的時(shí)候，耐克森在中國已經(jīng)成為了一個(gè)賺錢的公司。對(duì)于如何做到的，他只是輕描淡寫地說了一句“努力工作”。 

　　“新官上任三把火”，安道成燒了四把。安道成的“第一把火”燒向了“節(jié)約成本”。到中國的前六個(gè)月，他嚴(yán)格控制支出，公司的每筆支出都要經(jīng)過他簽字才行。

　　“第二把火”安道成燒向了員工。他在上任時(shí)對(duì)員工承諾要讓他們都成為行業(yè)中的明星�！拔覍�(duì)線纜什么都不懂，但是懂得用人，當(dāng)我說要讓員工成為明星時(shí)，我是認(rèn)真的�！彼�的用人原則是“在員工取得成績時(shí)一定要給予獎(jiǎng)勵(lì)，在遇到困難時(shí)則要給予鼓勵(lì)”。 

　　“我們找的是能夠‘嫁給我們’的人，不能是‘同床異夢(mèng)’�！卑驳莱捎脻h語說。 

　　“第三把火”燒向了公司文化。安道成出生在英國，15歲移民到澳大利亞，耐克森又是一家歐洲企業(yè)，但是他卻對(duì)歐洲式的比較教條、懶散的公司文化非常反感。他的自信在重新塑造公司文化的過程中表現(xiàn)得淋漓盡致。 

　　安道成為公司樹立的企業(yè)文化的核心是“can-do(能做)”。他從不說“問題(problem)”，而是說“尚未利用起來的機(jī)會(huì)(unsolvedopportunity)”。他總是能看到事情積極的一面，相信問題中肯定有很多尚未利用起來的機(jī)會(huì)。 

　　“第四把火”確切地說，是安道成促使耐克森集團(tuán)在中國燒的。過去幾年中，耐克森在中國進(jìn)行了大量投資、先后成立了耐克森(中國)線纜有限公司、耐克森(南寧)電纜有限公司，還對(duì)上海、天津的工廠進(jìn)行了戰(zhàn)略布局調(diào)整。如今，耐克森在中國銷售的線纜已經(jīng)有一半產(chǎn)自中國本地的工廠，這個(gè)比例還會(huì)越來越高。